Пример использования отчета

Попробовать

Родионова Е.А., к.п.н.

Итак, мы провели диагностику мотивационной привлекательности и мотивационного профиля сотрудников и подразделений. Исследование завершено. Но основная и самая интересная работа еще только начинается.

Мы получили два очень интересных показателя: оценку возможности реализации мотивов в компании (в подразделении, по должности) и актуальные мотивы самих сотрудников (какие мотивы важны для сотрудника). Если спросить сотрудника напрямую, то большинство, как правило, ответит - «деньги», что очень далеко от истины (бесплатно работать никто не будет, но заработная плата больше является гигиеническим фактором, но не мотиватором).  В результате диагностики мы получаем более полную картину актуальных мотивов. 

Варианты использования данных:

Соотносим оценку возможности реализации мотивов и актуальные мотивы, сравниваем, насколько различны эти показатели. Если мы получаем различие более чем в 3 балла, то уже можем говорить о наличии демотивирующего фактора. Например, сотрудник оценивает возможность реализации мотива стабильности на 5 баллов, при этом по оценке актуальности этот мотив оценивается на 9 баллов. Это уже конфликтный показатель. Сотруднику важно чувствовать стабильность, надежность (в компании, в задачах, в заработной плате, но в компании (подразделении) он этого не получает. В этом случае можно предложить (в зависимости от возможностей компании): горячие обеды, фиксированное обеденное время, абонементы в бассейны и пр., кредиты на жизненно важные приобретения, вознаграждение за стаж работы, обеспечение техники безопасности, экология рабочего места, уверенный, сдержанный стиль в общении, управлении, постоянная з/п и соблюдение экономических обещаний, долгосрочный договор, отсутствие угроз (по сокращению, снижению з/п и пр.), прозрачная сетка бонусов и премий, понятные критерии оценки работы, обеспечение стабильной и понятной обратной связи, четко прописанная должностная инструкция, перспектива развития компании (конструктивная), отсутствие немотивированных увольнений, отсутствие «деловой лихорадки» (авралов, стрессов, излишней спешки), четкое планирование работы, корпоративные традиции и ритуалы, подготовительная работа при внедрении инноваций, эмоциональный комфорт на совещаниях и пр.

Почему мы обращаем большое внимание на наличие демотивирующих факторов?

Исследования, проведенные в компаниях России и СНГ в 2008-2014 гг. показали, что наличие трех и более демотивирующих факторов могут сказаться на эффективности сотрудника, а также привести к другим негативным последствиям, вплоть до его увольнения.

По актуальным мотивам мы можем предложить «адресные» варианты стимулирования, т.е. те, которые будут «работать» на конкретного сотрудника (при анализе средних по отделу мы можем предложить варианты стимулировании для всего отдела). Рассмотрим, для примера, профиль сотрудника:

Пример мотивационного профиля

Мы видим, что для сотрудника значимыми мотивами являются:

  • возможность зарабатывать деньги,
  • ощущение успеха в работе,
  • карьера и профессиональная компетентность.

При этом важно соотнести показатель карьеры с показателем «руководство, управление другими людьми». В этом случае он не высокий (6 баллов, и оценивается ниже, чем возможность реализации этого мотива в компании), т.е. для сотрудника важна не вертикальная карьера (повышение в должности), а больше горизонтальная.

При этом демотивирующими факторами являются материальный достаток, ощущение успеха, возможность приносить пользу и карьерное развитие.

Соотнеся эти показатели в совокупности, можно предположить, что мотивирующим фактором для данного сотрудника будет возможность участия в новых и перспективных проектах или расширение полномочий в рамках его должности (возможно участие в конференциях, выставках, амбициозные командировки и пр.). В данном случае (речь идет о сотруднике производственной компании) мы предложили сотруднику возглавить обучающую группу, разработать программу по обучению специалистов в рамках корпоративного университета, что сразу позволило «закрыть» все значимые мотивы, в том числе и материальный достаток, так как данная деятельность предполагает некоторую прибавку в заработной плате.

Для того, чтобы предлагать варианты стимулирования для всего отдела, имеет смысл сравнить профиль значимых мотивов сотрудника с другими сотрудниками, чтобы исключить крайние значения. Если мы видим совпадение по значимым мотивам, то варианты стимулирования будут работать на весь отдел.

Оценка мотивационной активности и мотивационной привлекательности дает нам основания для прогнозирования эффективности сотрудника (по данным исследований, проведенных нашими специалистами на примере российских предприятий, мы получили связь индекса мотивационной активности с показателями эффективности сотрудника, а мотивационной привлекательности с показателями лояльности и удовлетворённости сотрудников).

Система позволяет также провести сравнительный анализ мотивационной привлекательности и мотивационных профилей по компании, по отделам, по должностям. Мы можем сравнить мотивационный профиль кандидата на должность, на работу с мотивационным профилем отдела (компании, должности), чтобы прогнозировать, насколько сотрудник подходит компании, отделу, должности.