Статьи

Оптимизация системы мотивации и стимулирования персонала в организации

Родионова Е.А., к.п.н.

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Общие положения

Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации. Многие российские компании стремятся создать условия для удовлетворения потребностей своих работников и весьма преуспевают в этом. Практика показывает, что высокого уровня заработной платы и предложения полноценного социального пакета не всегда достаточно для мотивированной профессиональной деятельности. Сегодня обучение и планирование карьеры сотрудников, организация корпоративных мероприятий, диагностика ситуации в компании с привлечением внешних консультантов и проведение опросов среди персонала постепенно становятся привычными условиями работы сотрудников организаций.

Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала, но что означает данное понятие - мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких слов или, условно говоря, «красивых жестов», при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

Различные толкования понятия мотивации обусловили формирование множества вариантов решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, отдавая им должное, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

Проблемы и «подводные камни» возникают уже на этапе оценки труда персонала руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация относительно легко разрешима: чем больше по объему и быстрее выполнена будет работа, тем больше денег получит сотрудник (грузчик, укладчик, фасовщик, дворник и т.п.).

При оценке и контроле труда топ-менеджмента данный подход, к сожалению, не работает. Ведь результаты деятельности руководителей любого уровня очень часто могут проявиться только через месяц, полгода, а то и год. Многие директора пытаются ликвидировать сбои в работе компании путем повышения размера бонусов. Ими не учитывается, что в труде менеджеров главной является не столько физическая, сколько неуклонно растущая интеллектуальная составляющая. Если повышение бонусов не приводит к нужному результату, в дело включается механизм, на первый взгляд не связанный с общепринятым понятием мотивации.

Прежде всего, разберемся в самом понятии мотивации.

Основные понятия

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы.

Внесем ясность в первую очередь по различию "стимула" и "мотива". Стимул   (лат. stimulus – стрекало, погонялка, остроконечная палка, которой погоняли животных)  – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.  Стимул – это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.

Теперь о «мотиве». Мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. «Я хочу» (потребность) – «я хочу и знаю, как именно я смогу этого достичь» (мотив).

Мотивация  – это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

Мотивация в кадровом менеджменте подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности.

Таким образом, мотивация – учет потребностей работника в процессе реализации целей компании. Пример:  менеджеру предлагают разработку проекта по продукту, мотивируют з/п, условиями труда и т.п., но при этом основная  потребность менеджера  -  быть значимым и выполнять ответственную работу под «самостоятельным» руководством.

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создание условий отождествления  интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому.  

В разработке системы мотивации встречается такое понятие как вознаграждение.

Вознаграждение – все то, что представляет для работника ценность или может оказаться ему ценным.

Вознаграждение бывает внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности.

Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступить в результате:

- признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе;

- осознания своей сопричастности важному делу;

- достижения грандиозной цели;

- принесения пользы обществу и т.п.

Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:

- заработная плата;

- денежные выплаты;

- премии;

- социальные льготы и скидки и т.п.

Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.

Компенсационный пакет – система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации.

Система мотивации на предприятии 

Как же выстроить систему мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный ответ. Разработка системы мотивации нередко оказывается "уравнением со многими неизвестными", в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает:

  1. выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников),
  2. анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров,
  3. выявление демотивирующих факторов.

Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Итак, система мотивации включает в себя как блок стимулирования (материальное и нематериальное), так и ценностный блок, включающий определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т.п. Работа по блоку стимулирования представлена на  рис. 1.           

 

Рис. 1. Этапы разработки и оптимизации системы стимулирования

Таким образом, многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.         

АУДИТ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Этапы и результаты 

Аудит системы мотивации на предприятии – это универсальная система оценки мотивирующих и стимулирующих факторов, имеющихся на предприятии на данный момент (факт оценки существующей системы мотивации), а также поиск и активизация мотивационных ресурсов предприятия.

На основе анализа данных по аудиту системы мотивации и стимулирования персонала возможно:

  1. Сформировать критерии оценки труда, мотивационный и профессиональный профиль сотрудников;
  2. Создать механизм, ориентирующий персонал на достижение значимых для компании целей;
  3. Оптимизировать использование фонда заработной платы и внедрить его планирование;
  4. Выявить демотивирующие факторы на предприятии;
  5. Сформировать систему нематериального стимулирования на предприятии;
  6. Снизить возможность возникновения конфликтных ситуаций, связанных с непониманием сотрудниками, за что они получают заработную плату;
  7. Энгейджемент (повышение сопричастности сотрудников ценностным составляющим компании).

Аудит системы мотивации и стимулирования  включает в себя 3 технологических этапа: аналитический, диагностический, контрольный.

Аналитический этап: анализ структурных составляющих системы мотивации на предприятии, т.е. выделение фактического материала, на основе анализа которого возможно построение реальной системы мотивации и стимулирования на предприятии.   Другими словами: «что есть и как это работает сегодня».

Диагностический этап:

- диагностика и составление мотивационного профиля сотрудников;

- диагностика мотивационного профиля компании, обозначение стратегии мотивации в организации (определение ожиданий компании к работникам, выявление мотивационного и стимулирующего потенциала компании);

- оценка рабочих мест (должностей) (какие именно сотрудники нужны компании для эффективной работы в соответствии с должностными требованиями, как именно их стимулировать (в плане материального стимулирования).

Т.е. на этапе диагностики мы выявляем: 1. Что есть сегодня среди сотрудников (мотивационный профиль), что их мотивирует, что демотивирует в работе компании и в своей профессиональной деятельности. 2. Что есть в работе компании (мотивационный потенциал), какие приемы стимулирования используются, насколько они сочетаются с тем, что «должно быть», что оптимально подходит в данной ситуации на данном этапе. 3. Какие именно работники нужны компании, которые будут себя чувствовать комфортно, удовлетворяя свои потребности и мотивы.

Контрольный  этап: сопоставление диагностических и аналитических данных, формирование отчетных документов.

Результат (по аудиту):

  1. Мотивационные профили сотрудников и компании в целом.
  2. Система стимулирования на предприятии (фактический блок, т.е. только то, что есть).
  3. На основе соответствия мотивационных составляющих компании и работников с существующей системой мотивации определяются проблемные зоны в системе мотивации (в чем проблема, почему так происходит, на что надо обратить внимание).

Технология аудита

Аудит осуществляется по следующей технологии:

  1. Анализ структуры предприятия (в т.ч. кто занимается вопросами мотивации персонала), ценностных составляющих компании.
  2. Анализ процесса управления персоналом, начиная с подбора персонала (как именно учитываются индивидуальные особенности персонала при подборе, развитии персонала).
  3. Анализ документов по подбору и развитию персонала (нас интересует, как именно происходит оценка и подбор кандидатов на вакантные должности с учетом ожиданий компании, какие именно формы обучения персонала существуют, на что они направлены, как происходит социально-психологическое сопровождение персонала в процессе адаптации).
  4. Выявление ожиданий компании (беседа + анкетирование с административной командой), мотивационного профиля (анкетирование).
  5. Оценка рабочих мест (должностных компетенций). В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).
  6. Анализ должностных инструкций.
  7. Анализ системы стимулирования:

7.1.  Система контроля работы сотрудников.

7.2.  Система начисления заработной платы.

7.3.  Анализ системы премирования

  1. Составление мотивационного профиля сотрудников.

Примечания:

1. Форма работы по п.1, 2 – беседа с исполнительным директором или специалистом, его заменяющим по функциям.

2. По п.7 работа идет с отделом планирования фонда заработной платы или специалистом, функционально его заменяющим.

3. Примечание к п.6.  Для того чтобы правильно оценить труд работников и понять, каким образом стимулировать их и делать ли это вообще, нужно предварительно сформировать систему контроля работы сотрудников.

Руководитель обычно выстраивает единую систему контроля по двум направлениям: производственных процессов и результатов деятельности. Чаще всего мы встречаемся с отслеживанием результатов при отсутствии контроля самих процессов. Это наиболее характерно для компаний, развившихся из "семейного" бизнеса, в котором изначально, до разрастания, работало несколько человек. В данном случае контроль методов достижения цели отдается на откуп самим менеджерам. Теоретически сотрудник, которого принято называть мотивированным, должен сам контролировать свое поведение, совершая действия и принимая решения, способствующие достижению целей организации. В нашем же случае имеет место коллективная ответственность за результат: для группы менеджеров назначается определенный срок выполнения работы. В результате сотрудники не имеют возможности оценить свой личный вклад в развитие компании.

 
РАЗРАБОТКА И ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Закономерным продолжением аудита  является этап оптимизация системы мотивации и стимулирования, в процессе которого на основе анализа результатов аудита (что есть и что можно улучшить), идет разработка технологических этапов внедрения системы мотивации и стимулирования на предприятии.

Разработка системы мотивации на предприятии происходит в несколько этапов:

1 этап – по результатам  аудита «вырисовываются» проблемные зоны системы мотивации на предприятии, на основе которых составляется индивидуальная схема мотивации на данном предприятии;

2 этап – обучающий семинар-тренинг для сотрудников организации (топ-менеджеров), при необходимости – мотивирующий семинар для сотрудников организации (менеджеры среднего звена, служащие);

3 этап – мониторинг внедрения системы мотивации и стимулирования, качественный анализ.

Результаты работы по данному проекту (разработка и оптимизация системы мотивации и стимулирования) отражаются в следующих документах:

1. Положение о системе стимулирования сотрудников компании, включающее принципы формирования системы оплаты труда в организации,  порядок расчета денежного вознаграждения за труд по должностным единицам;  технологию и принципы  внедрения и корректировки системы стимулирования в компании;

2. Должностные инструкции (на основе выявленных компетенций и мотивационного профиля).

3. Положение о нематериальном стимулировании;

4. Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять административно-правовую мотивацию персонала:

- Мотивационный блок Положения о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала;

- Программа развития персонала (направления, формы обучения, оценки и аттестации персонала);

- Положение об адаптации персонала (социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);

Приведенный набор результирующих документов может быть расширен или сокращен в зависимости от специфических особенностей и задач заказчика.

ИТОГИ

Итак, мотивация персонала любой компании представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям рынка. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой  живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Таким образом, целесообразно говорить не о застывшей, номинальной системе мотивации, а о процессах, способных оказывать реальное мотивирующее влияние на персонал.

Говоря о системе мотивации, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Необходимо признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя. Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит заметить, что систему мотивации и стимулирования не скопируешь, тем более, если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам.

Таким образом, система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.